Ричард Смайт, региональный президент Mars в России, СНГ и Центральной Европе, «марсианин» с 25-летним стажем. Пришел в английское подразделение компании в конце 80-х, опосля Оксфорда, по програмке Mars Leadership Program. Уже не одно десятилетие Mars по собственной особенной програмке готовит из вчерашних выпускников фаворитов бизнеса: в компании это возведено фактически в культ. «Управление талантами мультислойный процесс. Мы должны быть убеждены, что на каждом шаге развития компании все главные позиции будут закрыты, объясняет Галина Капырина, директор по персоналу ОКФ (ключевое создание Mars в России). А означает, необходимо предвидеть любые структурные конфигурации и готовиться к ним заранее».
До 2006 г. корма для животных и кондитерские изделия продавала одна структура. Но оба направления так выросли, что требовали отдельного управления. Соответственно, мы разделили наш бизнес на два отдельных направления и потребовалось фактически в 2 раза больше людей, чтоб закрыть все появившиеся вакансии, приводит пример Капырина. Готовиться к такому развитию событий мы должны были начать еще в 2003 г., чтоб вырастить подходящих людей.
«Каждое подразделение и каждый отдел минимум раз в год обрисовывают, какой будет его организационная структура через год, через три года и через 5 лет. Менеджер обязан часто думать, как будет развиваться и изменяться его отдел. Этот процесс дает нам достаточно точное осознание, какие новейшие позиции будут открыты в перспективе, каких людей нужно вырастить», ведает Капырина.
Операция «Преемник»
Таковой точный MDR (Management Development Review) дозволяет компании подстелить соломки, быть готовыми к хоть каким изменениям. «Мы обсуждаем, есть ли у нас люди, которые сумеют в дальнейшем занять новейшие позиции, формулируем, что необходимо для этого сделать, какие компетенции им необходимо развивать», объясняет Капырина. Карьерные перспективы дискуссируют и с самим преемником. И ежели тот готов расти, то составляется его личный план развития. «Один человек может примериваться на несколько ролей. План развития учитывает все обилие сценариев», замечает она.
Бывают ситуации, что преемник не дожидается новейшего назначения и уходит. Но, по словам Капыриной, это единичные случаи. Проколы в компаниях, когда сотрудники из кадрового резерва не дожидаются обещанных перспектив, почаще всего вызваны некорректно проведенными переговорами, считает эксперт. Гарантий роста нет. Нельзя точно говорить, что человек займет новейшую должность через такой-то срок. Речь постоянно идет о том, что компания лицезреет сотрудника кандидатом на новейшие должности и готова в него инвестировать.
«Человеку принципиально осознавать текущее положение дел. Когда мы были обязаны в кризис замедлить стройку новейшего завода в Ульяновске, то о этом сразу было сказано и той команде, которую мы пару лет растили под этот проект», объясняет Капырина. Спустя два года завод достроили.
10% в подготовке преемника занимают обучение, особые программы для преемников. 20% ролевые модели и обратная связь, коучинг, общение с профессионалами. Вовлечение в процесс подготовки старших менеджеров дозволяет преемнику взаимодействовать с теми, кто уже отлично освоил то, что ему предстоит делать в дальнейшем. 70% подготовки это решение сложных рабочих задач. Ежели обыденный сотрудник план развития дискуссирует лишь с конкретным управляющим, то работу преемника дискуссирует пул управляющих различных уровней....